華住酒店集團啟動工程造價單位招募：一場推動行業(yè)標準化的“自我革命”
這是否意味著價格即將上漲？全季酒店每間房13萬的造價可能將成為過去，未來每間房15萬的造價或許不再是笑談；
2025年初，華住酒店集團發(fā)布的《工程造價單位招募公告》在業(yè)界引起了巨大反響。表面上看，這是在招標第三方造價機構(gòu)，實際上卻是對酒店裝修產(chǎn)業(yè)鏈進行深度重構(gòu)——從價格戰(zhàn)的混亂走向標準化的主導，從粗放式的擴張轉(zhuǎn)向精益化的管理。這場變革背后，是華住對裝修公司長期虧損困境的深刻反思，也是為投資人構(gòu)建可持續(xù)盈利模式的關(guān)鍵一步。
一、背景與痛點：為何裝修公司的“賠本生意”難以持續(xù)？
1. 惡性循環(huán)的價格戰(zhàn)
在過去十年中，經(jīng)濟型酒店市場的競爭異常激烈，一些投資者盲目追求“低價裝修”，迫使裝修公司以低于成本的價格競標。一位裝修公司負責人透露：“華住項目的毛利率不足8%，扣除管理成本后幾乎就是虧損。”
2. 缺乏標準導致的隱性成本
由于缺乏統(tǒng)一的裝修報價規(guī)范，導致材料以次充好、工藝偷工減料等問題屢見不鮮。據(jù)統(tǒng)計，30%的酒店翻新需求源于初期裝修質(zhì)量不達標，最終導致裝修公司不得不免費返工，進一步壓縮了利潤空間。
3. 行業(yè)生態(tài)失衡的危機
在“劣幣驅(qū)逐良幣”的市場環(huán)境下，優(yōu)質(zhì)的裝修公司逐漸退出市場，而中小型的非正規(guī)隊伍卻充斥其中。華住供應(yīng)鏈負責人指出：“缺乏專業(yè)的造價管控，最終損害的是投資人的資產(chǎn)價值和品牌聲譽?！?/span>
二、華住的破局之道：用“定額標準”重構(gòu)行業(yè)游戲規(guī)則
本次招募的核心在于通過第三方造價機構(gòu)建立動態(tài)定額標準體系，實現(xiàn)三大升級：
1. 價格透明化
根據(jù)地區(qū)、房型、材料等級制定分級造價模板，杜絕“看人報價”的不規(guī)范現(xiàn)象。
引入BIM（建筑信息模型）技術(shù)，實現(xiàn)工程量的智能核算，誤差率控制在3%以內(nèi)。
2. 成本科學化
建立材料價格數(shù)據(jù)庫，與大宗商品期貨市場聯(lián)動，預測成本波動
設(shè)定工藝難度系數(shù)，如異形吊頂、智能客房布線等專項附加費標準。
3. 利益均衡化
設(shè)定8%-12%的合理利潤率紅線，確保裝修公司的生存空間。
推行“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”機制：獲得綠色認證的裝修企業(yè)可上浮報價5%-8%。
三、對裝修公司：從“低價血拼”到“價值競爭”
1. 利潤保障與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型
定額標準鎖定了合理利潤，頭部企業(yè)可以專注于技術(shù)升級。例如，裝配式裝修企業(yè)因施工效率提升30%，利潤率有望突破15%。
倒逼中小公司從“關(guān)系驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“能力驅(qū)動”，未來行業(yè)可能會出現(xiàn)更多專業(yè)細分（如專注于隔音工程、智能改造等）。
2. 風險控制的革命
第三方造價審計規(guī)避了“低價中標、變更索賠”的行業(yè)潛規(guī)則。
參與試點的企業(yè)反饋：標準執(zhí)行后工程糾紛減少了60%，項目周期縮短了20%。
四、對酒店投資人：短期陣痛與長期價值的博弈
1. 成本上升的真相
以100間客房的中端酒店為例，標準化改造的單價可能從12萬/間上升至14萬/間，但全生命周期成本卻有所下降：
維修頻次減少，年均維護費用降低3-5萬元；
標準化設(shè)計縮短了爬坡期，RevPAR（平均客房收益）提升得更快。
2. 資產(chǎn)價值的重估
標準化裝修檔案將成為酒店交易的重要背書。試點項目顯示，符合華住新標準的酒店轉(zhuǎn)讓溢價率高達15%-20%。
五、行業(yè)變革的序幕：從華住標準到行業(yè)標準
1. 供應(yīng)鏈的蝴蝶效應(yīng)
建材供應(yīng)商將被迫調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，符合華住環(huán)保標準的巖板、靜音門采購量已增長40%。
金融創(chuàng)新機遇：已有銀行推出“定額裝修貸”，利率比傳統(tǒng)貸款低1.2個百分點。
2. 商業(yè)模式的進化
3. 可能會出現(xiàn)“造價+監(jiān)理+保險”的一站式服務(wù)平臺。
結(jié)語
華住的這次改革，看似設(shè)立了一道更高的門檻，實際上卻是開啟了高質(zhì)量發(fā)展的新窗口。當裝修公司不再因生存壓力而壓價競爭，當投資人不再為隱性成本買單，行業(yè)的真正價值創(chuàng)造才剛剛開始。這場自我革命，或許將開啟中國酒店業(yè)的下一個黃金十年。
而這一切的變革，離不開華住酒店集團對行業(yè)痛點的深刻洞察與積極應(yīng)對。他們不僅看到了價格戰(zhàn)背后的惡性循環(huán)，更看到了缺乏標準對行業(yè)生態(tài)的破壞。因此，他們勇敢地站了出來，用實際行動推動行業(yè)的標準化進程。
在這場變革中，華住酒店集團不僅是一個引領(lǐng)者，更是一個實踐者。他們通過招募第三方造價機構(gòu)，建立動態(tài)定額標準體系，實現(xiàn)了價格透明化、成本科學化和利益均衡化。這些舉措不僅為裝修公司提供了合理的利潤空間，也為投資人構(gòu)建了可持續(xù)的盈利模式。
更重要的是，華住的這次改革為整個酒店行業(yè)樹立了榜樣。他們讓人們看到，只有通過標準化、精益化的管理，才能實現(xiàn)行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而這，也正是中國酒店業(yè)走向下一個黃金十年的關(guān)鍵所在。
